泛亚电竞提升中层领导力需要系统设计和足量时间的投入，是从量变到质变的过程，不能一蹴而就。

　　您是否遇到过类似场景：企业清晰的战略和目标迟迟无法落地;团队氛围沉闷，员工缺乏工作激情和创造力;骨干员工流失率高、人才培养速度慢，导致人才梯队断层;跨部门沟通与协同能力弱，制约企业整体效能发挥;中层管理者不清楚自我角色定位、能力要求和工作重点，造成管理工作混乱……导致以上情形的原因之一是企业中层领导力不足。

　　中层管理者负责上传下达，保障企业上下同心、行动统一，既是战略执行者，也是团队领导者。如果把企业比作一个人，他们就是脊梁，所以提升企业中层管理者的领导力尤为重要。

　　随着工作年限增长和职位提升，员工的专业技术对工作效能的贡献率逐渐降低，其领导力对工作效能的贡献率则不断提升，两条效能线的交汇点是员工可能成为管理者的重要节点，如图1所示。

　　这时，管理者的成功取决于团队的整体绩效，不再仅仅是对个人的考核，并不是说专业技术不重要，相比来说，快速提升其领导力更为紧迫和重要。

　　这不仅需要系统设计，而且要投入足量的时间，是从量变到质变的过程，不能一蹴而就。

　　企业提升中层领导力要以业务为中心，明确培养方向、赢得高层管理者支持和检验培养成果。

　　明确培养方向。提升中层领导力要匹配当下、布局未来，根据企业未来3～5年的业务发展战略、面临的困难和挑战，确定领导力要求。

　　比如一家快速发展的企业计划3年后实现销售额提高一倍，那么未来中层管理者的格局与视野、遇到的挑战以及管理难度都远超当下，所以中层领导力标准的设定要以企业3～5年后的业务发展为基点。

　　赢得高层管理者支持。主导中层领导力培训的相关人员要倾听高层管理者的想法和建议，知晓其遇到的困难和期待，提升执行力以达成其目标，从而创造价值、赢得高层的信任与支持。

　　比如绿城管理集团为提升员工敬业度，于2017年年初启动系统化中层领导力提升项目，年底时通过第三方敬业度调研公司发现员工敬业度大幅提升，随后公司高层管理者对领导力项目持续增加资金投入。

　　检验培养成果。提升中层领导力必须源自业务、归于业务，对业务有改善是检验中层领导力有效性的最佳方式。

　　某集团针对一地区中层经理绩效瓶颈难题，从100位中层经理中随机抽取35位进行18个月的领导力加速提升计划，项目结业时参训人员比未参训人员业绩平均高出27%。

　　选对人是提升中层领导力的第一步，必须“进入有门槛，出去有标准”。“进入有门槛”即划分中层管理者类别，不同类别设定不同的准入条件以便精准培养。“出去有标准”即对不同类别的中层管理者设定不同的合格标准，促使其主动学习。

　　如图2所示，根据“二八原则”，选择20%左右绩效好、潜力高的A类中层管理者纳入关键人才后备梯队，作为当下标准对标未来领导力标准(领导力模型)，系统化提升领导力;对于70%绩效良好但潜力一般的B类中层管理者，对标当下领导力标准，补齐短板即可;对于剩余10%绩效差、潜力低的C类中层管理者，通过员工晋升或外部招聘，进行人才换仓。

　　差距源自中层领导力现状与未来标准的落差。企业高层管理者将识别优秀中层管理者的方法定为领导力标准，该标准既是设计提升中层领导力项目的起点，也是项目后期评价的依据，所以该标准要符合企业战略和文化。

　　企业可借助第三方咨询公司泛亚电竞，也可内部构建，通过访谈和共创整理出8～12条识别优秀中层管理者要点和标准，随后如照镜子般对比每位中层管理者的现状，确定其存在的差距，一方面引发各中层管理者的自我觉察和改善动机，另一方面确定后期提升中层领导力的要点和方法。

　　明确中层管理者的差距后要对其进行区分，大致分为有知识漏洞、技能欠缺、忽略成员个性、改进动力不足四种类型，不同类型的差距解决手法不同。

　　一是增加知识储备。这不仅包括应知应会的岗位知识，还有能帮助中层管理者决策的外部资讯与先进理念等。一些大企业在提升中层领导力时强调要“开天窗”，即加强中层管理者对经济趋势、行业动态、跨界竞争、先进管理理念的理解以开阔视野。比如华为在人才培养时强调“构建开放型人才金字塔、与世界交换能量”，不仅引进高端人才，还引进先进理念。

　　对此，企业可邀请相关专家，通过成本低、收效快的集中培训来提高中层管理者的知识储备。为了检验学习效果必须设置考试环节，要求中层管理者提升思维高度，根据学到的先进管理理念和成功企业的管理经验等，结合本企业实际情况提出改进建议并落实。视野决定思维高度，若中层管理者目光短浅则会导致其进取心不足、迷失方向、影响决策质量。

　　二是锻炼专业技能。很多培训负责人认为培训完成后，中层管理者就能改进绩效，实则不然，因为仅拥有知识而没有转化为自身技能并不能就此改善绩效。知识转化为技能必须有足够的经验积累，届时从量变到质变，实现知识向技能的转化。中层管理者改善绩效要经过“知识学习-经验积累-技能提升-绩效改善”的过程。

　　回顾驾照考试的场景，科目一属于理论知识，自学即可，但通过后我们依然不会开车，这时就需要教练指导，帮助我们练习、试错，增加驾驶经验，最终通过考试。

　　没有经验积累就无法获得技能提升，积累经验的方式有学习转化计划、轮岗、导师辅导、挂职锻炼、行动学习、接受挑战性任务、岗位比武等。只有拥有丰富的实战经验，提高实操能力，才能改善绩效。

　　三是管理风格适配成员。很多高层管理者会陷入一种困惑：把一位资历和经验都很丰富的人员引进团队后却绩效平平，问题出在哪?

　　识人用人当中，有一个维度叫合格性，即外在的知识和技能达标;另一个维度叫适配性，即内在的个性特质与团队需要吻合。

　　有些高层管理者喜欢“聪明”的下属，外向型性格的人思维活跃、善于表达，符合其偏爱的特性，所以团队成员几乎全是外向型性格。但这种性格的员工也有弱点，即落地性差，最终该团队无法取得高绩效。

　　一位中层管理者曾问笔者：他这种性格最适合领导什么性格的下属?这个问题本身就是一个认知误区，不是哪种性格的管理者最适合领导哪种性格的下属，而是对不同性格类型的下属应该采取不同的领导方式。

　　中层管理者应该知己解彼，主动调整自己的行为风格，适配不同性格类型的下属，可以使用DISC等行为特质测评工具，认知自我、扬长避短，同时认知下属，用人之长、容人之短，最终实现知人善任、人尽其才，提升自我领导力。

　　四是改变内在动机。内在动机属于冰山模型最深处，很难改变。很多人希望通过说服或培训来改变他人动机，这是非常低效的，因为很少有人能改变他人想法，除非自己愿意改变，过多的说服只会引发对方的逆反心理。

　　采用教练式的提问或许会带来更好的效果，教练式提问能引发对方的思考，促使其自我觉察，从而自我改变。

　　比如笔者在授课时遇到一位部门总监，他长期使用命令式的管理方式，造成团队氛围沉闷、工作效能难以提高，下属成长缓慢、创造力不足。他虽参加过很多领导力培训，但领导风格依然保持原样。

　　当笔者问，您理想中团队最佳状态是什么样子?对团队目前的工作现状满意吗?您的上级采用哪种领导方式才能激发您的潜能?您采用哪种领导方式能激发团队成员的潜能?您需要做出哪些调整才能充分发挥团队最佳效能?经过此次对话，他开始反思自己的管理方式。三个月后笔者听到反馈，这位总监的领导方式大有改善。

　　再比如绿城管理集团房产品品质已属行业领先，如何精益求精?2019年绿城管理集团去日本三泽公司对标学习，发现自己虽在国内领先，但与国外优秀企业相比存在20年的技术差距，所以管理者马上研究如何借鉴国外先进技术使绿城品质再出发，未来10～20年继续领跑行业。

　　在提升中层领导力项目中，各中层管理者的直线上级是第一责任人，培训负责人是项目的推动者、制度的建立者、资源的协调者。

　　如果将培训比作戏台，培训负责人是搭台者，中层管理者的直线上级才是主角。在提升中层领导力中，提出需求、辅导跟进、考核评价都需要中层管理者的直线上级和更高层的业务领导参与完成。培训负责人不能推卸责任，也不能越位。

　　培训价值的高低决定能否赢得高层领导者支持，培训负责人要多倾听他们的诉求，多汇报其关注的结果，避免繁复的汇报过程。

　　比如一家企业年度经营会议中，人力资源负责人向总裁汇报上年度培训的人数、评分、关键人才测评方法等，被总裁现场批评泛亚电竞，因为他希望听到关于明年新业务核心团队组建的进度、与同行相比本公司的人才竞争力如何等相关事项，以此作为其决策的依据。所以，要给高层管理者反馈团队创造的价值和其所关注的事务。