泛亚电竞2001年9月，那间位于美国纽约州哈得逊河谷、占地50英亩、被《财富》杂志称为“美国企业界的哈佛”的克劳顿村——GE高级管理人员培训中心，被重新命名为杰克·韦尔奇领导发展中心。

　　这不是一次普通的更名，除了表达对伟大CEO杰克·韦尔奇的敬意以外，更昭示了从培训中心向一个更加专业的企业人员学习发展中心转变，在更名背后，GE的智慧与远见再一次于不经意间流露。

　　GE此举并不是个案。更多的国际著名公司纷纷将以往“培训部”、“培训中心”的称谓，更名为“学习与发展中心”、“培训与发展中心”、“人力开发部”，甚至改名为“企业大学”、“企业管理学院”等，名称的更改，意味着原来的“培训部”的功能正在发生改变。

　　我们知道，培训（training）就是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。培训的终极目标就是要实现个人发展与组织永续的和谐统一。在企业培训中，培训工作往往分为3个阶段，即“以课程为中心”、“以问题为中心”和“以人为中心”。

　　当企业中的培训工作定位于“以课程为中心”时，就意味着培训工作重点关注两个方面，一方面是能否找到好的培训课程，另一方面是能否请到好的培训讲师。这时衡量培训工作的好坏，往往来自于学员在培训后对培训课程、培训讲师、培训组织工作的评价。这种及时性的培训确实能在短期内迅速收效，但是，这种“治标不治本”的培训方式也被戏称为“验尸报告”（验师报告）。培训工作人员的工作思维就是：今年流行什么课程，企业就引进什么课程，哪位培训讲师的口碑最好，我们就请谁。培训工作人员最担心的事莫过于请了一位拙劣的讲师来讲课，这会极大影响内部员工对培训部门的信任。

　　在“以课程为中心”的培训工作阶段，很多企业的培训部纷纷建立了对培训讲师和培训课程的评估系统。培训工作人员要花大量的时间走出去听课，去寻找好的培训提供商，与同行交流对培训讲师和课程的看法和经验，逐步建立和丰富本企业的外部培训资源库，并实时进行动态调整。“以课程为中心”使培训只是停留在知识传授阶段，画地为牢，在培训工作上体现出来的不足是：无法保证业内口碑好的讲师和课程真能切实解决企业的实际问题。随着培训工作向更高层次和阶段发展，“以问题为中心”成为培训工作的新中心。

　　可以说，企业中的员工无时无刻不与问题同行，通过对员工解决实际问题能力的观察，就能分析出员工在胜任能力上是否存在“差距”（gap）。好的培训课程应该能够有助于解决企业中的实际问题，提升员工的岗位胜任能力。

　　“以问题为中心”的培训工作主要是通过对企业实际问题的了解和分析，明确提出培训需求，之后再通过企业内外部资源的调用来设计和实施培训课程。这就要求培训工作人员要成为企业内部顾问。企业内部顾问的主要职责是深入业务，与业务部有着良好的沟通和协作，能够帮助业务部门寻找培训需求点，并判断培训需求的真伪。

　　在“以问题为中心”阶段，企业开始加强内部讲师的培养，因为内部讲师能够更好地节省培训费用、更好地了解企业内部的问题，从而确保培训课程更加切合企业内部的实际情况。当然，多数企业会选择培养内部兼职讲师的方式，从一定职位的人那里挑选意愿高、具备讲师潜质的人进行培养，请他们接受TTT的培训，并协助开发出培训课程。当培养起不同专业的内部讲师梯队后，企业就可以往建立基于胜任能力（competence）的培训体系的道路上前进了。

　　很多公司的“培训部”都在加强这一阶段的工作内容，努力使培训工作变得更有价值。但是，有经验的管理者都会发现这样一个问题：平时看培训是可有可无，但真需要培训的时候，其实已经晚了。因为这个时候的问题已经不是单纯通过培训能够解决的了。

　　当企业的培训工作发展到“以人为中心”阶段时，企业才真正开始从职业生涯管理的角度来为企业中的每位关键人才建立个人发展档案，设计个性化的培训课程，打通职业生涯发展的快速通道。荣获2003年“中国IT行业10佳雇主”的金蝶软件公司在内部推行TOP100计划（即企业中前100名关键人才的培养计划），即将全员总数的20%左右的比例列入关键员工关注计划和接班人计划，将80%的资源投入到他们身上，对他们进行重点培养，把他们纳入人才“储备池”，作为今后提拔、任职的主要人选来源。主管人事的副总裁罗明星在解释“TOP100”计划时说：“这是金蝶对员工进行个性化培养的一种措施。我们要让有价值的员工得到更多关注泛亚电竞，给他更好的培训，为他量身定做职业发展计划，管理层会定期和他交流，他的名字、他的背景、能力特长、思想动态将随时被公司管理层掌握，他感受到一种被聚焦式的关注。这些关注让他感受到公司的期待，他会成长得更快泛亚电竞，发展得更好。”

　　由此可见，在此阶段的培训工作已经不是“培训部”单独完成的工作了，它需要人才选拔、薪酬管理、绩效管理等其他人力资源职能的参与，并且尤其需要企业最高层管理者的精力投入。因此，企业需要在此阶段组建“学习与发展中心”，整合公司内的资源来培养核心的关键人才。

　　在从“培训部”更名到“学习与发展中心”或者“企业大学”、“管理学院”的背后，我们不难结合国际公司的管理实践发现这样一个道理：在公司的生存和快速成长阶段，人才策略主要依靠招聘，这时的培训工作还没有战略可言，更多依赖恶补大量的短板培训课程；但当公司不断壮大，度过生存期，开始考虑“基业长青”的发展战略时，人才策略开始由外部招聘转向为内部培养。这也是那些“百年老店”存活至今依然生机勃勃的秘诀所在。

　　目前很多国内企业正处于由“生存阶段”向“发展阶段”过渡，经营战略已经到位，但人力资源战略和培训战略是否也发生改变，支持到位了呢？这时的培训战略一定要从原来的“以课程为中心”向“以人为中心”转变。让人才从简单接受培训转轨到真正提升内在素质、解决企业问题的学习与发展之路。

　　基于此目的下，学习与发展中心更应该仅仅围绕核心要点展开工作：关键岗位的关键人才培养与企业核心知识的管理和传承。

　　在关键人才培养方面，仅依靠参加优秀的培训课程是远远不够的，学习与发展中心需要为他们量身定制快速成长方案，为他们拓宽在企业内成长的空间。有一些国际著名公司的做法值得我们借鉴：杰克·韦尔奇领导发展中心就定期选派有领导潜质的经理来培训，目的是帮助他们积累当总经理的知识和技能；英美烟草公司在全球范围推行为期4年的见习经理管理培训计划，为有潜质的员工提供最完善、最全面、最周到的职业发展规划，学习与发展中心负责跟踪和协助每个人的成长。

　　在企业核心知识的管理和传承方面，学习与发展中心关注的不仅仅是培训体系的建立和几门通用课程的开发和内化，更关注企业的核心价值流程的外显管理，不让这些企业核心知识仅留存在个别员工的头脑里，要使之外显，整理成可以传承的知识，让知识流动起来。宝洁公司的宝洁大学是一个全球性学习组织，能够开设的课程超过100门，每年都会开发符合工作新业务流程的标准课程在公司内推广。

　　学习与发展中心的组织架构由3种角色组成：策划管理者，内部顾问，运作支持者。

　　策划管理者是项目的发起人，他要对企业目前问题进行诊断，找出背后的能力差距，进而设计员工发展项目来改进。这需要策划管理者要透彻了解公司业务实际情况和战略方向，能够规划出有效的培训和人员发展项目，从而建立起预防机制，以便及时、有效地解决问题。内部顾问：分为设计专家和讲师两种角色，设计专家负责项目的开发和设计，要求熟悉业务，经验丰富，有解决问题的能力；讲师负责呈现和讲解，具有帮助学员改变的能力。运作支持者：负责学习与发展中心的资源管理，有效管理学员的发展档案，组织和确保各项目的运作实施。

　　在完善组织结构框架的基础上，学习与发展中心更应担当培育人才的重任，在员工职业发展规划、动态的知识管理、企业文化塑造方面发挥巨大作用。

　　关键人才培养计划包括以下几个内容：识别关键人才，领导力开发，工作成长计划，指定导师，人才挽留，建立个人发展档案。这需要公司投入一定的人力、物力和财力，由学习与发展中心系统推进和实施，目标是为实现企业1-3年后的战略方向而储存、培养和提供精英人才。其中目前在国际大公司流行的领导力开发最佳实践有：正式的开发项目、360度反馈、高层经理教练、分配挑战性的工作、导师制、跨部门领导、反思、在行动中学习、企业大学、继任计划等。

　　全员职业发展规划包括：员工职业发展培训、撰写个人发展规划档案、高层管理者与员工的一对一指导、建立内部实习和轮岗制度。其中培训部分的内容应以培养员工健康的职业心态、为自己成长负责、如何确立个人发展规划为主。在高层管理者对员工进行一对一指导方面，韦尔奇和葛鲁夫（原英特尔总裁）给我们提供了很好的榜样作用，他们都会利用午餐时间定期与基层员工沟通，既可以了解公司的实际运作情况，又能够对员工进行经验指导，使员工备受激励和鼓舞。

　　动态的知识管理：企业的知识管理分为静态的知识管理和动态的知识管理，静态的知识管理有些类似在企业内部建立图书馆的方式，有庞大的数据库供内部员工使用；而动态的知识管理更强调知识在企业内部的传承和流动，而培训就是经常采用的方式之一。

　　动态的知识管理可以从以下4个方面来推行：1，鉴别关键工作领域，从业务成熟性和可持续性两方面来鉴别，这里所说的关键工作领域包括：业务系统、职能系统泛亚电竞、文化系统；2，梳理知识和能力系统，开发培训模块；3，培养内部讲师；4，建立动态的知识管理传承机制，培育学习型组织。

　　企业文化塑造：学习与发展中心的服务对象是企业的各层员工，这无疑是企业文化发挥影响作用的最佳阵地，所以，杰克·韦尔奇领导发展中心也被称为“GE党校”。

　　企业文化塑造的内容包括：企业文化的提炼，管理层的企业文化共识研讨，新员工的企业文化体验，老员工的文化宣灌，企业内部刊物的文化影响等方面。

　　神州数码公司是一个注重企业文化的公司，他们形象的把企业文化比喻成“模子”泛亚电竞，在企业内部不仅有“新员工入模子培训”，在2003年还配合公司战略，在全体经理中推行“经理入模子培训”，帮助经理人建立正确的职业道德，旗帜鲜明地提出廉洁、敬业、公正和表率的合格经理标准。