泛亚电竞当提到员工需要能力提升时，多数人会想到“培训”这一解决方式，同时在企业内部往往对培训形式的理解局限于“面授培训”或“线上课程”。那么这些培训形式是否可以有效地提升能力呢？

　　美国领导力权威机构——创新领导中心早在20世纪80年代做过相关研究，接受调研的成功管理者表示：自身的成长很大部分归功于有挑战的工作经历，另外一部分归功于身边有影响力的人，尤其是上级领导。这一研究成果极大地质疑了传统的能力提升模式，并且引发了企业在人才培养实践方面的巨大变化。Individual Development Plan（个人发展计划，下文简称为“IDP”）在这种背景下应运而生，并逐渐被企业接受为重要的学习发展活动。

　　虽然IDP的操作需要结合企业的实际情形，没有统一的标准和表格，但从目标来看可以达到高度一致。

　　与其他学习发展活动不同的是，IDP涉及到明确的目标、有限的时间、多方的融入，是一种高投入高频度的学习发展活动，需要做专业的流程设计并协调多方资源参与；同时，鉴于发展对象能力分布有所不同，个性化学习计划和针对性的辅导必不可缺，因此真正意义上实现了人才的差异化培养。

　　所以，企业内的IDP实施往往聚焦于高潜人才、核心骨干等人群，而这些人群具备价值重要、期待发展的共性特征。

　　但凡需要多个群体配合的学习活动，都要充分考虑群体的角色和任务构成，IDP也不例外。同时，IDP以发展对象的能力提升为目标，具有未来性和实践性的特点。因此，剖析活动参与者构成、界定参与者角色任务非常关键。

　　在IDP实施过程中，通常有三类人群构成：发展对象、导师和项目组。发展对象和导师分别扮演着“负责、执行”“辅导、分享”的角色，在IDP开展中需要保持定期地互动交流，是活动正常开展的重要群体。项目组扮演“中介”角色，提供流程表格、手册指引、第三方意见反馈等辅助支持，确保活动的正确方向。

　　因此，被选拔进入IDP培养计划的学员，也需要做到以下方面才可成功实现目标：首先要具备坚定“完善自我”的意愿，意识到IDP是培养自身能力的途径；其次要清晰地认知自我，通过领导力测评报告、群体的工作表现反馈，去衡量现阶段的能力分布，界定未来岗位胜任力的差距；最后要踏实地落地于实践，通过执行行动计划改善自身的能力分布，促使符合未来岗位胜任力的各项指标。

　　在学员充分融入IDP的活动中，导师可谓是组织安排的“指路明灯”，可以站在更广阔的视角给与“辅导、分享”的发展意见或建议。企业内的导师一般具备岗位经验丰富、发展他人意愿强烈，承接着传递组织智慧实践、培养优秀人才的历史使命。因此，导师的筛选、储备对于企业的重要价值不言而喻。

　　在IDP的开展过程中，导师参与的环节包括目标制定、过程辅导和总结反馈，需要定期与发展对象做坦诚地、结构性地交流，持续地指引行动计划的开展并有技巧地辅导反馈。

　　做一名好的导师更需要站在未来看现在，用发展的眼光看待能力提升，并且明确“行动计划而非岗位任务”“发展培养而非完成实践”。在过往的IDP实践中，笔者认为导师需要充分了解自身的重要价值，区分与上级领导的角色，同时在项目中保持与学员的知识同步，更加娴熟地使用辅导和反馈的技巧。

　　作为IDP活动的组织方，项目组在制定流程、协调资源时，需要给到发展对象、导师一些相关的资料、课程作为指引。比如学习指南、操作手册或者是线上课程，以期在“概念、流程、任务”上的认知达到统一。

　　由于发展对象、导师的互动往往发生在课堂之外，项目组如何充分调动参与、激发深层认知更为重要，因此“资料收集、客观反馈、定期复盘”等配套活动不可或缺，且需要实时跟进，定期跟新。与此同时，如果项目组提前收集发展对象的能力报告、课程表现，也可以以第三方的视角及时给与反馈，相对比较客观、具体。

　　总体来讲，IDP活动推进中发展对象和导师利益相关度最高，只有双方的有效参与、定期沟通，明晰自身的角色任务，才能期待活动达成目标效果。项目组的参与是活动开展的助推剂，可以提供第三方反馈，但决不可替代导师或发展对象的角色。

　　研究表明，管理者能力行为的转变需要6-9个月的时间，因此IDP的执行周期以6-12个月的设计居多泛亚电竞。IDP开展过程中涉及到发展对象能力现状评估、培养目标设定、培养方式选择、行动过程跟进、沟通教练辅导及改进评估反馈等内容环节，环环相扣，缺一不可。因此，从实施的先后顺序上可以分为如下四个阶段：

　　正式开展IDP活动前，发展对象需要对自身有客观的认知，因此资料收集十分重要。从企业的视角看人才培养，应当是组织发展目标和个人发展目标达成一致的结果，因此岗位胜任标准和员工发展意图需要被充分考量。

　　岗位胜任标准指的是胜任某一岗位所应当具备的能力、知识和经验，与员工绩效水平、知识背景和工作经历息息相关。如果说岗位胜任标准是未来的阶段发展目标，那么员工发展意图就是个人的兴趣和热情的所在。

　　同时，实现目标需要充分认知现状。发展对象需要清楚自身现有的能力构成，按照组织的能力素质模型做系统的评估，通过测评组合工具和他人的如实反馈获得全面的能力认知，再对比岗位胜任标准，这个过程可以被视为客观地“寻找能力差距”。

　　另一个关键的准备工作是匹配合适的导师。行业内通用的做法有两个：一是从组织内的导师库里挑选，秉承着“经历有类似、个性存差异”的原则进行搭配组合，既保障了发展对象与导师在沟通时的共同语言，也提供了在职业发展通道中不同的思维方式；二是发展对象主动寻找心仪的导师，邀请其完成阶段的IDP活动任务，一般来讲导师会高出两至三个层级，可以提供资源支持和机会平台。不管是哪种做法，都需要双方认同并全情投入。

　　因此，“寻找能力差距”是从客观上反应学员的能力现状，导师在IDP辅导中促进学员的差异化培养，二者均是有效实施IDP的前提和保障。

　　确立“能力差距”后，多数组织会要求发展对象在培养周期内发展2-4项能力，但依照国际权威人力资源开发公司的专业建议，一年专注发展“一个强项”和“一个弱项”更为容易产出成果。因此，在已实施的后备人才项目中，均要求发展对象在充分觉察自我、阅读资料后聚焦“一个强项、一个弱项”，均衡地发展个人能力。确立能力发展项后，发展对象需要摒除单一地“培训解决所有问题”的思维模式，结合成人学习的特点，在项目组的指引下采用“7-2-1”法则制定行动计划。（影响绩效的学习方式中，70%的来源于工作实践，20%来源于人际互动，剩余10%来源于传统的知识学习）。

　　在行动计划制定过程中，为促使目标的有效达成，发展对象要遵守SMART原则，做到具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关（Relevant）及有时间限制（Time-Bounded）。行动计划的制定一定是发展对象与导师做了充分的沟通后完成的，过程中导师可以分享以往的经验心得，组织需求的人才方向，并提供一些资源方面的支持。

　　经历了阶段的行动实践后，发展对象需要整理相关的过程和成果资料，主动联系并接受导师的辅导反馈，以清晰行动的结果是否专注于目标，是否可以有更优化的策略。沟通面谈是辅导反馈最为推荐的方式之一，可以及时纠偏或补充行动实践的信息，发现发展对象的优劣势、问题和不足，对于行动实施效果进行客观评价。

　　为促使面谈更加顺利地进行，项目组可以对学员开展学习风格测试，对导师推进行为风格测试，在导师赋能会上对学习风格进行分析，提前储备针对性强的辅导沟通技巧。同时，因为IDP更加侧重于人才培养而非工作任务，所以面谈可以选择更加舒适的氛围、场所，充分发掘谈话中的隐藏信息和动机需求。

　　面谈结束后，发展对象应与导师就下一阶段的行动计划达成一致，并明确实践标准和资源支持，及时递交给项目组。

　　结果反馈是行动计划关键的阶段，这部分不仅是评估发展对象IDP成果的重要依据，同时也是后续行动改进的关键凭据。IDP虽然是阶段性的人才培养项目，从职业发展和组织需要的角度，发展对象是需要不断地做螺旋式阶梯发展的，因此结果反馈是另一段“精进改善”的起点。

　　在全面了解行动经过和成果后，导师应针对能力发展现状进行评估，在“导师反馈意见”部分填写自身观点。发展对象对导师的观点给予直观反馈，反馈前需要做到：预估反馈的影响泛亚电竞，做好相关准备支持，明确双方的共识和承诺。

　　在IDP活动推进中，导师作为重要的资源也需要被充分激发、赋能指引，因此在后备人才项目中我们也设置了导师任务介绍、学员拜师仪式等环节。

　　在发展对象培养期间，导师同样需要接受赋能培训、复盘反馈，了解如何对学员开展辅导反馈、辅导技巧如何改进等内容，促使自身的经验传递、文化传承更为有效，加速发展对象的能力提升。

　　IDP作为最重要的学习方式之一，角色清晰的双方参与、结果导向的流程设计是项目成果的关键要素。同时，发展对象和导师的配对，基于能力发展的行动计划，通过面对面沟通的形式进而达成系统化、有差异的人才培养。

　　除了设计方面的系统考虑，IDP的成功推进也倚赖于领导的身体力行、组织的文化氛围、充足的导师库和完备的激励机制，作为高投入的项目更需要精准定位、精选使用，毕竟对于企业来说，优秀人才才是战略推进、企业运营的关键因素。