泛亚电竞李发海：今年企业培训受疫情影响比较大，大致谈谈你感受到什么样的变化，无论是甲方还是乙方？

　　熊俊彬：说到疫情对我们培训行业的影响，我觉得大家可以先考虑的一个问题：如果这三年没有疫情，企业培训就一定会很好做吗？

　　CSTD每年都会对企业培训行业开展一次调研分析。实际从2019年开始，也就是疫情前，我们就感觉到市场会有很大变革。

　　从乙方视角来看，甲方专业度越来越高，甚至有超过乙方的趋势。这让乙方感受到巨大压力。从甲方视角来看，虽然企业依然重视培训，不少企业的培训预算还花不完，但是绩效支持、工学矛盾等挑战越来越突出。

　　我想即便没有疫情，企业培训面临的问题依然严峻。而疫情加剧了企业培训问题的突显，也加快了培训行业的结构性调整。

　　今年5月初，CSTD针对疫情影响做了一个市场调研。从调研结果来看，超过1/3的培训机构1-4月的业绩同比下降50%以上，还有的公司颗粒无收。哪怕是在线学习领域，增速明显放缓，可以说在线需求没有特别明显的增量机会。

　　企业培训市场发生的变化是隐藏在疫情背后的一场深刻革命。培训机构的业务影响只是行业表象，变革的根源还是在甲方企业。

　　从甲方企业来看，有两个比较显著的变化。一个是培训部门的职能问题。去年字节跳动人才发展部门被撤，其实不是个案，近两年关、停、转的“企业大学”不在少数，其中有些已经发展到相对成熟的阶段。事实是“企业大学”的发展已经到了瓶颈期，像十年前那样井喷式爆发的情形，已经不太可能再有了。

　　另一个是培训部门的价值问题。近年来企业培训从关注课堂到关注项目，再到关注工作场景、关注业务价值，整个的逻辑发生了很大变化。上周CSTD业务赋能架构师认证班首期结营，参训的有“企业大学”校长、培训管理者，也有业务管理者。通过与他们的深度访谈，我们发现未来培训的整个价值链，无论是行为方式，还是思维方式都将发生根本性的变化。

　　李发海 ：你说感受到今年培训部门关、停、转的不少，有没有更具象的一些信息？让大家更全面地了解调整的原因是什么?

　　熊俊彬 ：比如大家认为疫情期间应该发展不错的医药行业，实际上是危机重重。前两年就有“企业大学”整编被撤，疫情期间裁员调岗的人才发展部门更多了。另外在房地产、互联网行业也有很多类似的情况。

　　去年我们给字节跳动开展项目的过程中也了解到，字节裁撤人才发展部门的背后也有很多的调整，它其实是加强了业务端的培训，很多人才、资源是分流到业务中了。前面提到医药行业培训的调整，同样也是跟业务走的越来越近了。

　　以前我们说培训是个职能部门，但现在培训也应该是业务部门，跟业务一起到一线去了，也成了打仗的部门。

　　李发海：通过这些信息的确感受到企业培训的价值再造、转型升级势在必行。现在很多企业也在重新思考培训的价值定位。那在这样的宏观环境、微观形势下，你觉得就企业而言，培训转型的方向是什么？

　　熊俊彬：我个人观察培训市场的变化，往往从招聘需求出发。看企业培训部门要招哪些人，需要我们推荐什么人？比如十几年前会看到很多企业缺“企业大学”校长，五六年前会关注到企业特别想找会做学习项目的人才。那么最近两年，企业培训部门又缺哪些人才呢？

　　一方面是做运营交付的。疫情之下数字化学习转型，带来了新的线上运营需求。以前企业会认为缺少做项目方案的人，但随着现在学习设计的不断成熟，会发现它有章可循，是可以模仿和借鉴的。但项目设计完成后，你会发现同样的方案，交给不同的人做，效果是不一样。而且不只是线上，线下运营也是一样，越来越重要。

　　另一方面是要有业务经验的。有些企业培训部门负责人岗位，甚至明确要求，纯粹只有培训背景的不要了。实际上，很多运营不错的“企业大学”校长都是业务背景出身。当企业发展乃至生存面临问题的时候，培训部门就必须站到一线去，去直接支持业务，为业绩创造价值。要做到这点，培训的一号位能否懂业务、影响业务至关重要。

　　运营不可或缺，但在运营背后，其实还有一个更重要的问题，就是培训选什么主题。不管是公司的战略、人才、业务，还是具体的工作挑战泛亚电竞，这些企业真正需要的地方，到底有哪些是你尝试切入的主题？如果我们还是以“躺平”的心态，安安静静地只顾做好长期的人才培养，大多数企业是等不了的。

　　所以CSTD在两三年前就开始重点关注“业务赋能”这个话题。在开展企业学习设计大赛的过程中，我们看到越来越多这类主题的项目。比如一个新产品要上市，是培养业务线还是培养渠道商？不是，他可能会用到经验萃取、行动学习、复盘这类常见工具，但不是去培养谁，而是做试点、做样板，然后萃取样板经验，之后快速复制在各个业务线铺开，一切以业务、以服务产品上市为目标。

　　简单总结企业培训转型的两个方向，一个是从学习设计到学习运营，另一个是从人才发展到业务赋能。

　　李发海：说到招聘，你接触那么多的“企业大学”校长，你觉得他们的薪资有什么变化，最高的会有多少？

　　熊俊彬：我记得应该是十年前，万达学院找我百万年薪招院长，当时还很诧异，做培训管理也能这么高的年薪。但在后面几年，我也接触过年薪更高的校长岗位，最高的有超过500万年薪。当然这都是以前“企业大学”热潮期的状态。

　　李发海：企业为什么愿意高薪招聘“企业大学”校长，他们有哪些能力和价值特征？

　　熊俊彬：我觉得对于一家年度培训预算上千万的企业，招聘一位年薪百万的“企业大学”校长绝对是值得的。尤其是很多培训体系不专业、不完善的企业，一名优秀的“企业大学”校长能够快速诊断企业培训的问题所在，能够统筹资源让培训发挥更大的价值。市面上稍微不错的职业讲师年收入都超过百万，相对来说，“企业大学”校长的价值更大，收入也应该更高，但现实可能不是这样。

　　所以，我是觉得与其花大量的预算请外部讲师，不如把有限的预算用在“企业大学”内部团队建设，这样的投入产出比更高。

　　熊俊彬：谈到培训的投资回报率，我们经常会说“培训很贵，但不培训更贵”，也会提到早年摩托罗拉大学每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值的高额回报。但要怎么测算，恐怕是个世界难题。我们可以不去纠结怎么测算，但一定要有投资回报的意识。

　　华润雪花很多学习项目，坚持从业务中来，到业务中去，赢得CEO和业务高管的高度认可，在这类项目上的培训预算不设上限，CEO认为“花小钱可以办大事”。我觉得这就是培训投资回报的理想状态。

　　李发海：通过这几年举办企业学习设计大赛，你觉得一个理想的学习项目设计，需要符合什么样的标准和要求？

　　熊俊彬：我觉得现在大多数学习项目设计在专业性上都是有保证的，但并不是专业的设计效果就一定好，我谈一些偏感性的标准。每年举办企业学习设计大赛，我前前后后要看四五百个项目，觉得这些都是好项目，为什么？因为他们有一个共同点，都是企业认可的项目。一个项目，你的企业认不认可，愿不愿意拿出来展示，这是一个很好的判断标准泛亚电竞。

　　此外，学习项目设计与其说是一门专业，我更愿意当作是一门艺术创作。比如说，你能发挥想象空间，怎么让学员更好的体验，更积极的参与；怎么赢得领导和业务的支持，怎么让成果看得见，摸得着；都需要我们在培训专业的基础上，有足够的创意和想象。

　　当然，如果把学习项目设计得越来越炫酷，并不是好事。当前，我们更应该学会怎么做“减法”。同样的需求目标，你能用最简化的方式，不让学员因感到任务重而产生抗拒心理，所谓的“工学矛盾”也就不存在了。

　　李发海：业务赋能大家现在谈的比较多，到底什么是业务赋能？业务赋能项目设计的背后，又有什么样的思维方式、理念和方法论？

　　熊俊彬：三年前，我就在“学习生态圈”群里邀请专家去定义什么是“业务赋能”，它在培训领域是什么概念。

　　赋能的“能”，通常会认为是能力。在今年CSTD业务赋能大会上，原京东零售学院院长王顺捷进一步延伸 ，“能”是什么？是“能力、能人、能否、能量”。那什么是业务？提到业务，很容易想到销售。但我们所谈的业务赋能涉及面要更广，不仅是销售，业务线所有的单元都可以是赋能的对象。

　　我和安秋明老师对业务赋能有个定义：以业务问题解决和绩效支持为目标，应用包括培训在内的多种赋能手段促进业务发展的过程，它关注业务自身的长期能力建设，而非短期的管理干预。

　　这是对业务赋能简单的字面理解，那背后的逻辑和方法呢？很多专家都强调培训人应该具备业务思维，我更愿意叫业务逻辑。我们做培训通常是从学习需求出发，然后做计划、实施、评估等，这是学习的价值链。

　　但业务赋能应该走的是业务价值链，也就是为了达成业绩需要从市场，到研发、生产，再到销售的各个环节分析我们可以赋能的点。

　　因此业务赋能不再像培训那样做好年度计划，按部就班地实施。就像在一个战场上，形势千变万化。我们要根据战场局势，在应对不断变化与不确定的挑战中，给每场战役做好参谋，制定策略，配合指挥官打好每一场战。

　　熊俊彬：就拿新产品上市的业务场景来看，当新产品上市的需求摆在你面前，按照常规思路，我们会做门店经理的培训，包括新产品知识导入、销售策略导入等等。那做业务赋能是什么思路和策略呢？

　　比如年初计划产品5月份上市，上市前疫情爆发。市场环境发生了变化，店长培训还走得通吗？你会发现门店经理培训不是我们的最终目的，新产品快速抢占市场，实现业绩增长才是。那在销售环境发生变化的情况下，我们要如何做？多举并进探索试点，快速发现样板市场，萃取经验、快速推广。战场形势变了，打法就要跟着变，这就是策略。

　　再举个餐饮门店的例子，它业务价值链是什么？从广告宣传引流开始，到客户进店后入座、点单，用餐、买单，以及未来的转介绍。那业务赋能要做的，就是沿着业务价值链一步一步去切。

　　比如为什么客流少，是不是引流有问题？有没有做的好的门店经验可以参考？如果没有该如何分析解决问题？又比如为什么客单价高，是点单过程中服务员引导做的好吗？能不能萃取出来做传播分享？

　　这些都是赋能可以去做的地方，属于操作层面。但往往我们碰到的挑战是，业务做的不好，用餐体验不好、转介绍效果不行，他不会想到你，想不到培训能解决这件事，所以在业务赋能开始之前，有两步很关键：和业务部门共鸣和共识，没有这个前提，业务赋能是很难共行、共赢。

　　李发海：在今天这样一个大环境下， 对我们企业培训领域的同仁们，你想说点什么？

　　熊俊彬：我认为变化是在所难免的，包括疫情，即便结束了，也回不到从前了。如果我们还是原来的培训模式，那挑战会越来越大。

　　对于企业来说，作为“企业大学”校长、培训部门负责人，不要单纯只关注培训专业本身，更应该培养商业顾问的思维，以商业顾问的角色去考虑问题。对培训机构来说，我们还要做好未来一两年继续面对寒冬的准备，以前快速倍增的市场也不大可能重现了。

　　国内企业培训真正发展起来其实借鉴了美国模式，所以我们可以看看相对成熟的美国培训市场的状态。去年ATD的年度报告中显示学习交付方式的变化：在疫情前，面授比例在40%，疫后下降到16%；同时增加的部分是虚拟教室，国内可以理解为直播培训，达到35%。