泛亚电竞通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。

　　治理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当治理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。

　　治理创新是指企业把新的治理要素（如新的治理方法、新的治理手段、新的治理模式等）或要素组合引入企业治理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

　　有三类因素将有利于组织的治理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。

　　1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。

　　2）从文化因素看，布满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。

　　在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。

　　要有效地进行治理创新，必须依照企业创新的特点和基本规律，因此，治理创新要依据之下基本的理论。

　　追求利润最大化——企业是现代社会的经济主体，是社会政治，经济和文化生活的基本单元。现代社会是以企业为主宰的团体社会。企业没有利润，怎样体现自己的生命意义，又怎样追求自己的价值，这是企业进行治理创新首要的和基本的理论依据。

　　“企业本性论”指明了企业生存的目标。怎样实现这一目标 必须靠科学的治理。通过加强基础治理和专业治理，保证产品质量的提高，产量的增加，成本的下降和利润的增长。这是企业治理创新的又一依据。

　　“员工本性论”明确创造利润这一企业本性， 熟悉到实现企业本性要靠科学的治理，根据市场和社会变化，有效地整合企业内部资源，创造更高的生产率，不断满足市场需求，是治理创新的常新内容。但这还不够，还必须明确治理的主体。在构成企业的诸多要素中，人是最积极，最活跃的主体性要素，企业的一切营运活动必须靠人来实现。人是生产力的基本要素，又是治理的主体。这是企业活力的源泉所在，也是治理能否成功的要害。

　　国有企业是国有资产的运营载体，当前在国民经济中占有主导地位，是一种“非凡”的企业。政府要依靠和发挥国有经济的作用，通过国有企业实现宏观调控，与外资企业抗衡，稳定市场秩序，维护公开，公平的市场竞争，保证经济社会发展目标的实现。改革只会改变国企承担社会目标的形式和某些内容，但决不会改变其承担社会目标的职能，也不会改变经营者所面对的较之私人企业更多的治理难 题。

　　在几乎所有的案例中，治理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司碰到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。

　　例如，Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂，位于苏格兰的Glenrothes。1991年，George Black受命负责这家工厂的战略转型。他说：“我们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。惟一的解决办法就是采取新的工作方式，为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆，也许有些冒险，但我们别无选择。”

　　很快，Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善，员工流动率也大大降低。

　　当然，不论出于哪一种原因，治理创新都在挑战组织的某种形式，它更轻易于产生于紧要关头。

　　治理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。

　　有些灵感源自治理思想家和治理宗师。1987年，Murray Wallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的要害时候，Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的繁荣》（Thriving on Chaos）。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。

　　还有些灵感来自无关的组织和社会体系。上世纪90年代初，总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型：没有正式的层级和汇报关系；资源分配是围绕项目小组展开的；组织是完全开放的。几年后，奥迪康取得了巨大的利润增长。而这个灵感却来源于公司CEO—— Lars Kolind曾经参与过的美国童子军运动。Kolind说：“童子军有一种很强的志愿性。当他们集合起来，就能有效合作而不存在任何等级关系。这里也没有勾心斗角、尔虞我诈，大家目标一致。这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’，这种意义远远超越了养家糊口。同时，建立一个鼓励志愿行为和自我激励的体系。”

　　此外，有些灵感来自背景非凡的治理创新者，他们通常拥有丰富的工作经验。一个有趣的例子是上述那家ADI的经理Art Schneiderman，平衡计分卡的原型就是出自他的手笔泛亚电竞。在斯隆治理学院攻读MBA课程时， Schneiderman深受Jay Forrester系统动态观念的影响。加入ADI前，他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问，负责贝恩在日本的质量治理项目。 Schneiderman深刻地了解日本企业，并用系统的视角看待组织的各项职能。因此当ADI的CEO Ray Stata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候，他很快就设计出了一整套的矩阵，涵盖了各种财务和非财务指标。

　　这三个例子说明了一个简单的道理：治理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的治理创新者们才能够开创出真正全新的东西。

　　治理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数治理创新者都能找到一个清楚的推动事件。

　　与其他创新一样，治理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力创新。而且，在实施之前，我们很难准确判定创新的收益是否高于成本。因此对于治理创新人员来说，一个要害阶段就是争取他人对新创意的认可。

　　在治理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为要害。这个过程需要明确的拥护者。假如有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证实创新的有效性，然而，许多治理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。 治理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证实治理创新的有效性时，高层治理人员通常会寻求

　　第一，商学院的学者。他们密切关注各类治理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。

　　第二，咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。

　　外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚持创新的可能性。

　　“以产定销”的计划经济时代已经成为过去，信息化为经济市场化，国际化提供了生产力基础。企业的生存必将是全球范围内的生存。全球电子数据交换系统EDI，使企业在产品生产和供给方面的地理概念与时间概念大大淡化，资金流通与商品流通日趋市场化、全球化。这些变化既给企业带来了机遇和挑战，又给企业带来了更高的要求与残酷的竞争。

　　治理要合理组织生产力，同时又要不断调整生产关系。当今我国企业正处于生产力大发展，生产关系大变革的环境之中，处于由计划经济向市场经济的深刻转变之中。要提高企业经济效益，经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来，即由“总量增长型”向“质量效率型”转变。

　　这是实现治理创新的要害。心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维熟悉方式和行为习惯。创新主体具有的心智模式：一是远见卓识；二是具有较好的文化素质和价值观。

　　治理创新主体必须具备一定的能力才可能完成治理创新，创新治理主体应具有：核心能力，必要能力和增效能力。核心能力突出地表现为创新能力；必要能力包括将创新转化为实际操作方案的能力，从事日常治理工作的各项能力；增效能力则是控制协调加快进展的各项能力。

　　现代企业中的基础治理主要指一般的最基本的治理工作，如基础数据、技术档案、统计记录、信息收集归档、工作规则、岗位职责标准等。治理创新往往是在基础治理较好的 基础上才有可能产生，因为基础治理好可提供许多必要的准确的信息、资料、规则泛亚电竞，这本身有助于治理创新的顺利进行。

　　创新主体能有创新意识，能有效发挥其创新能力，与拥有一个良好的创新氛围有关。在良好的工作氛围下，人们思想活跃，新点子产生得多而快，而不好的 氛围则可能导致人们思想僵化，思路堵塞，头脑空白。

　　现代企业之所以要进行治理上的创新，是为了更有效地整合本企业的资源以完成本企业的目标和任务。因此，这样的创新就不可能脱离本企业和本国的特点。在当前的国际市场中，短期内中国大部分企业的实力比西方企业弱，假如以刚对刚则会失败，若以太极拳的方式以柔克刚，则可能是中国企业走向世界的最佳方略。中国企业应充分发挥以“情，理，法”为一体的中国式治理制度的优势和特长。

　　治理创新目标比一般目标更难确定，因为创新活动及创新目标具有更大的不确定性。尽管确定创新目标是一件困难的事情，但是假如没有一个恰当的目标则会浪费企业的资源，这本身又与治理的宗旨不符。

　　有意识地进行治理创新。很多公司建立了研发实验室，或是为某些个人指定了明确的创新职责。但有多少公司建立了专门的组织架构来培育治理创新？要成为一个治理创新者，第一步须向整个组织推销其观念。

　　创造一个怀疑的、解决问题的文化。当面临挑战时，公司员工会如何反应？他们会开始怀疑吗？他们是会借助竞争者采用的标准解决方案，还是会更深入地了解问题，努力发现新的解决之道？只有最后一条路才能将公司引向成功的治理创新，治理者应当鼓励员工寻解决问题而非选择逃避。

　　寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。假如公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。

　　培养低风险试验的能力。有一家公司的治理人员不断鼓励员工及团队提出治理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。

　　利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进治理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构以及治理大师们，会很有用。他们有三个基本作用：新观念的来源；作为一种宣传媒介让这项治理创新更有意义；使公司已经完成的工作得到更多的认可。

　　持续地进行治理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的治理创新。相反，他们是持续的治理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略计划、治理人员发展计划、研发的商业化等。