泛亚电竞据统计大部分线下培训机构的营收受到冲击；而大部分线上机构的营收都有了较大幅度的增长。

　　往事已过，我们应憧憬和创造美好的新时代。2021年整个行业会有哪些趋势？

　　记得10年前我进入国药大学时，给自己设置了一个Title-研发总监，很多人不理解，“你难道是药物研发部门的负责人？”。现在想来，当时我们的决策是正确的，当然这也是我当年加入国药大学的主要驱动因素，加大对学习产品的研发力度，让企业大学有自己的研发能力。

　　最近，我走访了几家亿元级别以上的培训机构，问他们的第一个问题是“你们有几个研发人员？”。结果显示研发投入大的机构在市场的竞争力越加明显。

　　业内有一家咨询（也有培训业务）机构，2020年在逆势之下强势增长80%，达到2亿元以上营收，其创始人将“加大研发投入”作为2021年的核心战略。

　　过去我们说到学习产品往往是指课程，但是在新形势下，解决方案级的产品偏少。但已有多家机构意识到这个问题，解决方案类的产品其呈现形式是一个个的学习项目。

　　现在市面上已经有一些相对成熟的项目式产品，比如阿里三板斧、流行的战略解码工作坊、OKR训练营+落地辅导、新任经理训练营等等，这将成为下一波热潮。

　　这些项目更像是半标准化产品，基于组织内的共同场景设计长链条的解决方案，我称之为学习活动链。比如“调研+工作坊+辅导”，“调研+训练营+训战结合”。为什么说是半标准化？因为前面要加一些调研动作，能够基于不同企业的业务特点进行适度调整，但又不是咨询项目那样重的交付方式。

　　随之而来的是，会涌现出更多的产品品牌，走入更多企业，占领培训人心智空间。

　　市场将出现更多亿元级的公司。我几年前认为“培训机构2000万元是一个坎，或者说是一个分水岭。”当时的状况是，年营收超过2000万元的培训公司很少。市场分散，公司间并没有能力级上的太大差异。

　　经过调研发现，在研发上投入充足且经营优秀的企业已经逐步和一般公司拉开差距，大踏步成为行业内的领跑者，已有多家亿元级以上的培训公司。相信今年还会出现更多亿元级以上的机构。

　　与之而来的是，可能会有更多的培训机构谋求上市，给更多培训人带来财务自由的期待，整个行业脱颖而出，受到资本的追捧。

　　在混沌大学的思维模型中，竞争的最好策略是“错位竞争”和“单点破局”。其实在波特的竞争战略里就是“差异化”和“聚焦”。

　　前面我们分析的结果是你可以聚焦某个行业，也可以聚焦某类产品，还可以聚焦某个能力，但前提是这确实是甲方的痛点和需求，未来可能会大市场。比如有的企业聚焦学华为、有的聚焦大型国有企业、有的聚焦银行业、有的聚焦领导力，有的聚焦销售领域。“一花一世界，一叶一菩提”，选定了方向就要all in 资源，击穿阈值，成为国内甚至未来国际市场在该领域的Top3。

　　正如巴菲特在《滚雪球》所说，一定发现厚厚的雪和长长的坡。这可能就是长期主义早期最为形象的比喻性的表达。

　　疫情已经加速了线上化的趋势，也固化了一些人的学习习惯，让企业找到了更多的线上学习场景。

　　我认为未来每个项目甚至是每个课程都是混合的，尤其是那些应知应会的内容，线上学习效率更高，这也为线下训练节约出更多的时间。

　　2021年，疫情还有很多不确定性，尤其是上半年天气变热之前，更多企业尤其是国有企业会尽可能减少线下聚集，在这种形式上，在线学习的热度还将维系一段时间。CSTD的调研结果也论证了这一点。

　　我始终认为，培训（学习）领域的智能化水平远落后于其他领域。你看抖音早就可以做到“信息找人”了，客服电话（也可能是骚扰电话）很多都是AI了，电商都可以杀熟（这是需要摒弃的）了。当然这只是我们见到的AI的非常初级简单的应用。

　　前两天欣喜地看到UMU在年终总结中提到其创始人李东朔说“通过AI赋能学习模块升级、通过学习科学推动绩效转化，让企业学习与人才发展做得更好。”说明他们已经在这方面加大研发和投入。

　　其实几家在线学习平台都在开展这方面的探索，我也认为这个领域的开拓空间很大，前景广阔，值得也需要大力投入。

　　“坚持向一切先进的学习，包括向自己不喜欢的人学习。”这是任正非在荣耀送别会上的讲话，持续向先进学习在华为发展历程中贯穿始终，也是华为得以成为领先者的关键要素之一。

　　陈春花教授在多个场合强调了组织学习的重要性，并将其作为2021年的关键词之一。《组织学习》也是我2020年的重点研究课题，在多个场合讲到过这个话题，受众都认为组织学习应该成为支撑企业未来发展的核心路径。

　　组织学习与个体学习不同，组织学习讲求的是组织整体的进化，这包括组织心智、商业模式、领导力等维度的转化，也包括核心团队的工作方法论的持续迭代，比如销售团队、研发团队等。

　　为什么强调组织学习？是因为原有的个体学习模式，比如创始人自我学习的模式往往不能带来组织整体的进化，而更多可能是带来认知差距甚至是混乱。所以，未来应崇尚的是群体学习模式。

　　组织学习又可以分为两个维度，一是探索性学习，二是复制性学习。探索性学习指的是向未知领域的探索，这往往指组织的创新和变革；而复制性学习是将企业内外已经被验证过的优秀方法论在组织内向更多团队或员工推广，提升整体绩效。

　　野中郁次郎是知识管理领域被引述最多的学者,被誉为“知识管理理论之父”。他认为“组织的存在不仅仅是为了交易资源,更多是为了交换知识”。

　　我十多年来为多个组织提供培训或咨询服务。尤其是近5年来，为客户设计和实施知识萃取和课程开发、内训师培养的项目。我从来没有将此简单看成一次培训，而是站到为组织赋能的角度来思考我的工作。

　　其实知识萃取、课程开发、内训师培养的重大意义在于帮助将组织的隐性经验显性化、将优秀方法论复制化。这是企业进行知识管理的核心工作，不仅要引进外部的知识，更重要的是沉淀和放大内部知识。

　　在2021年，更多组织会重视知识管理工作，原因是外部的知识付费平台已经拉平了知识鸿沟，让外部知识的获取变得越来越简单，但对于解决组织问题可能是低效的。组织要架构自己的知识管理平台，让优秀方法论沉淀在一个平台上。

　　培训要支持业务已经成为业内共识，但最近也在和一些大的企业沟通，他们尚且停留在传统的培训思维模式下，用最粗鄙的问卷调研方式调研培训需求。他们没有动力做出改变，将培训当成自己的一项工作任务，而非支撑业务发展提升员工能力的平台，更没有将工作作为实现个人价值的途径。所以需求侧改革的根本还是需要思维的转变，或者是人的转变。我认为整个组织还没有形成对于培训价值和意义的共识，甚至很多企业将培训作为需要完成的任务和负担。

　　前段时间，朋友圈被《变了味的学习培训，已成基层新负担！》这篇文章刷屏了，这里面谈的是国家党政机关的培训，很多单位年底突击培训，让本应珍惜的机会反倒成了基层干部的心理负担。基层干部坦言，学习培训中日渐抬头，除了学习培训时间安排不合理、与基层本职工作冲突这一原因外，其他乱象也让他们深感疲惫。

　　当然企业里没这么严重，但是在个别企业也存在类似现象，对培训时长进行考核，让培训变成了任务。我在2020年底也接到过这种紧急需求，帮人家去完成培训指标。

　　与之形成显明对比的是，在2020年的CSTD学习设计大赛上，涌现了一批优秀的绩效支持类的、业务赋能的学习项目，这些分享者离业务更近，把自己打造成带着硝烟味的“业务人”，比如波司登的分享者，其职位不仅仅是商学院院长，还是零售支持部总监。中兴通讯的分享者职位是MTK能力提升总监泛亚电竞。在名字中就能看出他们离业务越来越近的，其目标已经远不是传统意义上的“培训”。

　　以前在甲方的培训从业人员，统称一般就是培训经理，而乙方培训机构的伙伴统称为培训顾问。但在一些规模较大的企业大学或培训机构，这种称谓已经远远不能满足专业化的需要。由于需要专业的深耕所以需要专业的分工泛亚电竞。

　　比如，未来会出现更多的学习产品设计专家，也会出现解决方案顾问或学习项目设计专家；而且这样的人才将十分稀缺。再比如，对于培训运营的要求也越来越高，优秀的擅长互联网运营的人才也炙手可热。还有，未来会出现专业的培训营销专家，他们要擅长学习产品的品牌运营和营销。当然，整个行业可能需要更多懂培训和技术的IT人才。

　　培训行业已经进入发展的快速道，整个市场迫切需要专业化的公司、专业化的人才、专业化的产品、专业化的方法论。